Số liệu từ các báo cáo chuyên ngành cho thấy sự chuyển dịch mạnh mẽ khi kinh tế số đã chiếm khoảng 18,3% GDP toàn quốc, và có đến 92% doanh nghiệp bày tỏ sự quan tâm hoặc đang trực tiếp triển khai các sáng kiến kỹ thuật số. Cùng với đó, 74% tổ chức đã xây dựng chiến lược số hóa chính thức và 18% đơn vị bắt đầu tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) vào chuỗi giá trị. Trước thực tế này, bài toán đặt ra cho các thương hiệu lớn không còn nằm ở việc có chuyển đổi số hay không, mà là hiệu quả đầu tư thực chất: ứng dụng công nghệ như thế nào để tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn trên thị trường.
Thực tế thị trường thời gian qua cho thấy một thực trạng đáng chú ý tại các tập đoàn lớn. Ngân sách dành cho công nghệ tăng trưởng đều đặn, song tỷ lệ các dự án chuyển đổi số đạt mục tiêu đề ra lại chưa tương xứng. Một số doanh nghiệp đầu tư ngân sách lớn để mua sắm các hệ thống quản trị từ nước ngoài với kỳ vọng hiện đại hóa tổ chức. Tuy nhiên, khi đưa vào vận hành, sự bất tương thích với quy trình thực tế tại Việt Nam khiến hệ thống bị nghẽn, dẫn đến chi phí vận hành không giảm mà còn tăng lên.
Ở chiều ngược lại, nhiều doanh nghiệp do thận trọng trước rủi ro tài chính đã chọn giải pháp duy trì mô hình quản trị truyền thống. Hệ quả là họ đối mặt với nguy cơ sụt giảm hiệu suất và dần mất thị phần vào tay các đối thủ linh hoạt hơn hoặc các tập đoàn đa quốc gia có nền tảng công nghệ tốt.
Nguyên nhân của tình trạng này phần lớn xuất phát từ tư duy tiếp cận của người điều hành. Khái niệm chuyển đổi số trong chiến lược thương hiệu thường bị hiểu nhầm là số hóa bề nổi, tức là tập trung vào các giải pháp công nghệ ở giao diện bên ngoài nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng. Trong khi đó, giá trị cốt lõi của một thương hiệu số phải được xây dựng từ năng lực vận hành bên trong, cụ thể là khả năng kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu suất làm việc. Khi công nghệ chỉ đóng vai trò hình thức, nó trở thành một khoản chi phí hơn là một động lực thúc đẩy tăng trưởng.
Sự khác biệt về tư duy tiếp cận công nghệ đang tạo ra sự phân hóa rõ rệt trên thị trường. Những doanh nghiệp chậm thay đổi hoặc định hướng sai phải đối mặt với biên lợi nhuận mỏng do gánh nặng chi phí logistics, chi phí hao hụt nguyên vật liệu và bộ máy nhân sự thủ công. Ngược lại, những đơn vị lấy bài toán tối ưu chi phí làm mục tiêu cốt lõi cho các sáng kiến công nghệ đang xây dựng được lợi thế vận hành rõ rệt. Họ chứng minh một nguyên lý: Chuyển đổi số phải gắn liền với hiệu suất trên từng mét vuông mặt bằng, từng đơn vị bưu kiện và từng sản phẩm đầu ra.
Bài học thực chiến từ các mô hình thành công
Để định vị thương hiệu thành công trong môi trường số, các doanh nghiệp đầu ngành đã chọn cách tiếp cận thực tế, gắn liền công nghệ với các chỉ số hiệu suất kinh tế cốt lõi thay vì các mục tiêu ngắn hạn.
Một ví dụ điển hình trong ngành bán lẻ là chiến lược của Masan Group. Đối mặt với áp lực phục hồi sức mua của thị trường, doanh nghiệp này đã dịch chuyển trọng tâm từ việc mở rộng số lượng điểm bán cơ học sang tối ưu hóa hiệu suất vận hành chuỗi cung ứng. Thông qua mạng lưới hơn 4.000 cửa hàng WinMart, WinMart+ và WiN, tập đoàn áp dụng hệ thống WIN AI và dữ liệu lớn (Big Data) để dự báo nhu cầu hàng hóa chính xác đến từng điểm bán. Giải pháp này giúp quản lý lượng hàng tồn kho tốt hơn và giảm thiểu chi phí logistics nội bộ. Với mục tiêu tiết kiệm khoảng 15% chi phí của toàn chuỗi giá trị từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, công nghệ đã trở thành công cụ đắc lực giúp kiểm soát dòng tiền và duy trì đà tăng trưởng doanh thu cho doanh nghiệp.
Xuyên suốt xu hướng tối ưu hóa bằng công nghệ đó, lĩnh vực logistics cũng chứng kiến những chuyển biến rõ nét, tiêu biểu là trường hợp của Viettel Post. Để đáp ứng sản lượng bưu gửi tăng cao của thị trường thương mại điện tử, tổng công ty đã tập trung tự động hóa các công đoạn cốt lõi nhằm giải bài toán chi phí nhân công và thời gian giao hàng. Việc đưa vào vận hành Tổ hợp Robot Logistics thông minh (bao gồm hệ thống robot tự hành AGV và Arm Robot) cho phép Viettel Post nâng công suất chia chọn đạt mức 9.000 bưu kiện mỗi giờ. Thay thế quy trình thủ công bằng tự động hóa và trí tuệ nhân tạo không chỉ giúp doanh nghiệp giảm chi phí nhân sự, hạn chế sai sót mà còn rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng toàn trình. Đây là cách doanh nghiệp định vị thương hiệu dựa trên các chỉ số hiệu suất thực tế.
Trong ngành công nghiệp sản xuất, năng lực số hóa lại đóng vai trò cân bằng bài toán chi phí nguyên vật liệu và quy mô. Hành trình phát triển của VinFast tại thị trường ô tô điện là một minh chứng cụ thể. Với việc bàn giao hơn 115.916 ô tô điện tại thị trường Việt Nam chỉ trong nửa đầu năm, năng lực cung ứng của doanh nghiệp được hỗ trợ lớn từ tổ hợp nhà máy thông minh tại Hải Phòng. Tại đây, việc ứng dụng công nghệ bản sao kỹ thuật số (Digital Twins) cùng hệ thống IoT kết nối mạng lưới robot giúp kiểm soát quy trình sản xuất theo thời gian thực.
Đối với ngành chế tạo ô tô vốn có biên lợi nhuận chịu ảnh hưởng lớn từ quản trị chuỗi cung ứng, việc số hóa sâu từ nhà máy giúp tối ưu hóa vật tư đầu vào và giảm thiểu tỷ lệ lỗi sản phẩm. Đây là yếu tố cốt lõi giúp tối ưu giá thành sản xuất, tạo nền tảng cho doanh nghiệp khi tiếp cận các thị trường quốc tế như Ấn Độ hay Đông Nam Á. 
Ngay cả trong các ngành truyền thống như nông nghiệp, công nghệ cũng đang thay đổi căn bản phương thức quản trị chi phí. Để duy trì vị thế trong Top 30 công ty sữa toàn cầu với tổng doanh thu đạt 63.646 tỷ đồng, Vinamilk đã áp dụng công nghệ IoT và AI làm nền tảng quản lý hệ thống 15 trang trại chuẩn quốc tế.
Tại các trang trại thuộc hệ thống Green Farm, mỗi cá thể bò được theo dõi sức khỏe qua chip điện tử và quy trình vắt sữa được thực hiện tự động bằng robot. Việc ứng dụng công nghệ giúp kiểm soát tốt sản lượng sữa, giảm thiểu rủi ro dịch bệnh và chi phí hao hụt nguyên vật liệu. Bên cạnh đó, việc kết hợp giải pháp số với chiến lược phát triển bền vững (ESG) – cụ thể là hệ thống tuần hoàn chất thải áp dụng công nghệ Biogas – giúp các trang trại tiết kiệm hơn 100 triệu đồng tiền điện mỗi tháng, đồng thời kiểm soát tốt lượng phát thải ra môi trường.
Giải pháp chiến lược cho doanh nghiệp Việt
Từ những bài học thực chiến của các mô hình thành công, có thể thấy để chuyển đổi số thực sự trở thành công cụ định vị và phát triển thương hiệu bền vững, doanh nghiệp cần nhìn nhận công nghệ như một lộ trình quy chuẩn có tính kế thừa, thay vì những chiến dịch mang tính thời điểm. Lộ trình này đòi hỏi sự thay đổi đồng bộ từ tư duy phân bổ vốn, năng lực nhân sự cho đến khả năng thích ứng của hệ thống dữ liệu đối với thực tế thị trường.
Trước hết, việc tối ưu hóa chi phí phải được bắt đầu bằng một chiến lược phân kỳ đầu tư dựa trên hiệu quả thực tế. Phân tích về khía cạnh hạ tầng công nghệ, ông Hoàng Hữu Hạnh, Phó Cục trưởng Cục Chuyển đổi số quốc gia nhận định rằng: Việc đầu tư dàn trải và dữ liệu phân mảnh là một trong những điểm nghẽn lớn, vô hình trung làm tăng chi phí và giảm năng suất của doanh nghiệp.
Do đó, thay vì tiến hành chuyển đổi đồng loạt trên toàn bộ bộ máy, các doanh nghiệp thường áp dụng công thức ba bước có tính cuốn chiếu: Số hóa quy trình cơ bản để giảm chi phí trực tiếp, tiếp theo là tối ưu hóa hiệu suất bằng dữ liệu dùng chung, và cuối cùng mới là đổi mới mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng số. Việc chia nhỏ lộ trình này cho phép doanh nghiệp đánh giá chỉ số hoàn vốn (ROI) một cách chính xác tại từng giai đoạn trước khi mở rộng quy mô dự án.
Tuy nhiên, một lộ trình đầu tư tài chính hợp lý và đồng bộ sẽ không thể phát huy tác dụng nếu thiếu đi sự chuẩn bị về năng lực của đội ngũ nhân sự vận hành. Đánh giá về vai trò cốt lõi của nguồn nhân lực trong tiến trình này, các chuyên gia tại hội thảo nhân lực số Skale và Tạp chí Kinh tế Sài Gòn nhấn mạnh rằng: Chuyển đổi số về bản chất không phải là câu chuyện nâng cấp công nghệ, mà là chuyển đổi mô hình kinh doanh và nâng cấp con người. Nâng cao năng lực tiếp nhận cái mới của nhân sự là yếu tố then chốt để tổ chức không bị lỗi nhịp.
Vì vậy, song song với việc phê duyệt ngân sách công nghệ, ban điều hành cần chú trọng công tác đào tạo kỹ năng số cho nhân viên ở mọi cấp độ, bảo đảm hệ thống mới được khai thác tối đa công suất dựa trên sự đồng thuận của nhân sự nội bộ.
Khi rào cản về con người đã được giải quyết, bài toán cuối cùng nằm ở tính tương thích của bản thân giải pháp đối với môi trường kinh doanh sở tại. Nhiều dự án tại Việt Nam gặp trở ngại do doanh nghiệp áp dụng nguyên mẫu các phần mềm quản trị quốc tế mà thiếu đi sự tùy biến theo đặc thù địa phương. Việc bản địa hóa các hệ thống kỹ thuật để phù hợp với văn hóa làm việc nội bộ và thói quen tiêu dùng của thị trường Việt Nam là điều kiện bắt buộc nhằm tránh lãng phí dòng vốn đầu tư, đồng thời bảo đảm hệ thống công nghệ vận hành nhịp nhàng với thực tế sản xuất kinh doanh.
Trong kỷ nguyên số, vị thế của một thương hiệu lớn không còn được đo lường bằng quy mô ngân sách quảng cáo hay sự xuất hiện bề nổi bên ngoài. Sức mạnh định vị thực chất nằm ở năng lực vận hành mượt mà của hệ thống, kiểm soát tốt các chỉ số tài chính đầu vào và tối ưu hóa giá trị cung ứng cho xã hội. Công nghệ, khi được đặt đúng vị trí, sẽ không còn là một khoản chi phí hình thức mà trở thành yếu tố cốt lõi bảo đảm cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp Việt.
Lê Hằng
