Những điểm sáng - tối đan xen
6 tháng đầu năm 2021, kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam đã đạt gần 19 tỷ USD, tăng trên 20% so với 2020, đặc biệt đã vượt qua cả con số của cùng kỳ 2019, chứng tỏ một sự phục hồi khá sớm so với dự báo phải hết 2021 mới quay lại ngưỡng 2019, thậm chí đến quý III/2022. Sự phục hồi này ngoài yếu tố cầu, còn có cả yếu tố dịch chuyển cung, do nhóm các nước xuất khẩu dệt may lớn như Ấn Độ, Bangladesh, Cambodia bị dịch bệnh hoành hành trên quy mô lớn, doanh nghiệp không thể hoạt động, trong khi ở Việt Nam đến hết tháng 4, tình hình kiểm soát dịch bệnh khá tốt, doanh nghiệp có thể phát huy hết tốc lực cho sản xuất.
Bên cạnh ngành may có đủ đơn hàng dù đơn giá còn thấp thì điểm sáng đặc biệt đến từ ngành sợi. Sau 24 tháng liên tục khó khăn, cầu thấp, nhiều thời điểm giá bán dưới giá thành thì từ tháng 10/2020, tình hình ngành này đã sáng lên, cầu và cả giá bán tăng cao. Ước tính hiệu quả của 6 tháng đầu năm 2021 về cơ bản có thể bù đắp được toàn bộ phần thiệt hại của 2 năm 2019, 2020; đưa ngành sợi trở lại thành ngành có đóng góp trên 60% hiệu quả hợp nhất toàn Tập đoàn, dù chỉ ở 12 đơn vị với quy mô xấp xỉ 7.000 lao động, chiếm dưới 10% lao động trực tiếp của Tập đoàn, và dưới 5% nếu tính đến cả các đơn vị may cấp 2.
Lợi nhuận hợp nhất của Tập đoàn hoàn thành trên 70% kế hoạch cả năm trong 6 tháng đầu năm, tăng trưởng khoảng 190% so với cùng kỳ, đồng thời bằng 140% cùng kỳ 2019 trước đại dịch, với đóng góp lớn từ ngành sợi và sự ổn định ở mức gần tương đương trước dịch của ngành may.
Tài chính, nhân lực, thị trường toàn hệ thống ổn định kể cả ở các đơn vị còn nhiều khó khăn trong quá trình tái cấu trúc như Đông Xuân, Đông Phương, Dệt may Nam Định vẫn có kết quả khả quan. Các mô hình quản trị chia sẻ trong ngành sợi để cùng nâng cao năng lực cạnh tranh và tận dụng lợi thế gộp của các doanh nghiệp (DN) bước đầu có những đóng góp nhất định. Mô hình quản trị rủi ro với hệ thống thông tin dự báo tập trung từ tập đoàn có những cải tiến rõ rệt, thông tin thông suốt và sớm hơn so với trước.
Bước đầu có những thành công đáng ghi nhận trong thí điểm chuyển đổi số quản lý ngành sợi. Mô hình đào tạo trực tuyến từ Tập đoàn xuống các đơn vị đã được triển khai với 5 buổi đào tạo, trung bình 1 buổi/tháng cho hàng trăm cán bộ quản lý, cập nhật tình hình, dự báo và chỉ đạo kịp thời, cũng như trang bị cách tiếp cận mới cho cán bộ cấp trung tại DN.
Công tác lãnh đạo, chỉ đạo có chất lượng, kịp thời hơn, mọi DN thuộc Tập đoàn gắn kết vững chắc hơn với công ty Mẹ. Đồng thời, lãnh đạo các DN cũng có tiến bộ đáng ghi nhận trong phương pháp quản trị, chủ động ứng phó với tình hình mới.
Kết quả tích cực trong kinh doanh cũng được thể hiện qua việc tổ chức thành công các đại hội cổ đông tại DN thành viên đúng hạn, được cổ đông đánh giá tốt.
Về giá cổ phiếu VGT đã có sự phục hồi cao hơn khá nhiều so với mức bình quân trên thị trường, cụ thể chỉ số HOSE index chỉ tăng 27.7% từ 1103 điểm ngày 31/12/2020 lên 1408 điểm ngày 30/6/2021 nhưng thị giá VGT đã tăng 88% từ 10.300 VND một cổ phiếu ngày 31/12/2020 lên 19.400 VND ngày 30/6/2021, đây là mức giá ổn định trong 4 tháng qua với nhiều thời điểm lên gần 21.000 VND 1 cổ phiếu. Nếu tính từ thời điểm đáy về giá tháng 5/2020 thì thị giá VGT đã tăng hơn 350%.
Tuy nhiên, trong 6 tháng đầu năm vẫn còn những hạn chế, tồn tại. Kết quả đạt được phần lớn do sự phục hồi sớm của thị trường và sự thiếu hụt nguồn cung từ các quốc gia cạnh tranh, dẫn tới Việt Nam có được lợi thế trong ngắn hạn về nguồn hàng, là điểm đến an toàn gần như duy nhất trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Các tác động chủ quan của hệ thống quản trị Tập đoàn lên kết quả chung chưa thực sự rõ nét và bền vững.
Mô hình kinh doanh sau 1 năm dịch bệnh đã có sự linh hoạt cao hơn, chủ động hơn nhưng vẫn phần lớn vẫn gói gọn trong mô thức cũ, khách hàng cũ, phương thức tiếp cận chưa có đổi mới căn bản.
Chuyển đổi số chưa thực sự được triển khai diện rộng trong quản lý sản xuất, quản lý đơn hàng và chuỗi cung ứng. Chưa tạo được sự khác biệt giữa các DN của Tập đoàn và các DN khác. Nguyên nhân cơ bản là nhận thức về nhu cầu chuyển đổi số, sự tham gia trực tiếp vào chương trình ở một số lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo ban chức năng chưa đầy đủ, chủ động.
Những mô hình thử nghiệm mới trong quản lý theo nhóm ngành sản xuất của Tập đoàn bên cạnh đóng góp tích cực còn xuất hiện cả sự chậm trễ, chưa linh hoạt, thậm chí cản trở tốc độ xử lý những vấn đề ở tầm mức Tập đoàn đối với DN.
Xử lý quan hệ trong hệ thống quản lý ma trận với các ban chức năng đang có và các ban mềm theo ngành sản xuất chưa thực sự trơn tru, còn nhiều chồng chéo. Phân công, phân nhiệm, quy trình phối hợp giữa ban chức năng và các ban kinh doanh mềm chưa hoàn thiện kịp thời.
Các chương trình, kế hoạch liên quan đến phát triển nhân lực, quy hoạch, cập nhật hệ thống tiêu chí đánh giá người đại diện còn chậm trễ.
Giải pháp nào cho những tháng tiếp theo?
Ông Lê Tiến Trường - Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) chia sẻ: Thị trường Mỹ vẫn đang là thị trường quan trọng nhất của ngành may Việt Nam, với tốc độ tăng trưởng gần 30% trong 6 tháng đầu năm - ghi nhận mức tăng cao nhất sau 14 năm qua kể từ khi Việt Nam trở thành thành viên WTO. Tuy nhiên, chính vì lẽ đó lại tiềm ẩn rủi ro trong chính sách của Mỹ với Việt Nam, nhất là trong điều kiện điều khoản 301 của luật thương mại 1974 vẫn chưa hoàn toàn được giải toả trong tiếp cận của Mỹ.
Với Trung Quốc, 6 tháng qua đã vươn lên nằm trong top 3 các nước nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam mà chủ yếu là của ngành sợi. Sự nhạy cảm trong chính sách và nhu cầu của Trung Quốc với ngành sợi Việt Nam đã trở nên rất cao mang tính ảnh hưởng trọng yếu đến hiệu quả của ngành.
Sau nửa đầu năm 2021 khả quan, Vinatex cũng bắt đầu có những rủi ro mới như: Các DN trọng yếu Phong Phú, Việt Tiến, Việt Thắng, Nhà Bè, Hữu Nghị nằm trong vùng có dịch bệnh với nguy cơ cao phải làm việc giãn cách, huy động tỷ lệ lao động thấp; Đã xuất hiện các ca bệnh trong DN của Vinatex hoặc trong cụm/khu công nghiệp có DN của Vinatex đóng quân như tại Đáp Cầu, Hữu Nghị…; Các mặt hàng thế mạnh chưa có biểu hiện phục hồi như suite nam, nữ; Ngành sợi có đóng góp lớn về hiệu quả nhưng có độ nhạy cảm cao với thị trường, vị thế kinh doanh chưa bền vững; Cơ hội thị trường tốt, nhưng nếu không đảm bảo tiến độ vì dịch bệnh ngăn cản tổ chức sản xuất thì có nguy cơ hệ luỵ về kinh tế.
Trong bối cảnh đó, theo ông Lê Tiến Trường, Tập đoàn và các đơn vị cần tập trung vào các cụm giải pháp chính sau:
Quản lý chặt chẽ và thực hiện nghiêm chính sách phòng, chống dịch Covid-19. Thúc đẩy tối đa việc đăng ký tiêm vacxin cho công nhân từ nguồn kinh phí sản xuất kinh doanh của DN, nhất là ưu tiên cho các DN phía nam, DN may quy mô lớn.
Với ngành may, tối đa hoá khả năng cung ứng trong điều kiện thị trường tốt do dịch chuyển ngắn hạn về Việt Nam do dịch bệnh ở các nước khác.Linh hoạt sử dụng kể cả phương thức kinh doanh bậc thấp (CMT) để giảm rủi ro cung ứng nguyên liệu, vốn lưu động, với mục tiêu đạt kim ngạch cao nhất có thể. Có giải pháp sử dụng năng lực sản xuất khu vực sản phẩm chưa phục hồi thị trường một cách hợp lý, duy trì nhân lực và chi phí cố định tối thiểu.
Với ngành sợi, cần xác định và kiên định mục tiêu có danh mục thị trường, khách hàng, phương thức kinh doanh cân đối. Phát huy lợi thế tập trung để phát triển khách hàng chuỗi cung ứng bền vững lâu dài. Duy trì và có giải pháp phòng ngừa bất định thị trường sợi cũng như thị trường nguyên liệu bông, xơ.
Với ngành dệt, tập trung đảm bảo việc gia nhập chuỗi cung ứng thành công sau thời gian sản xuất thử nghiệm, chờ đánh giá của các đơn vị dệt kim. Hình thành cơ sở cung ứng sợi cho doanh nghiệp dệt kim ổn định, cùng tham gia cạnh tranh để duy trì vị trí trong chuỗi mới được xác lập.
Về đầu tư, phê duyệt chính thức kế hoạch đầu tư trung hạn 2021-2025, trong đó quan tâm đến ngành sợi cả về chiều sâu và đầu tư mới. Đồng thời có đột phá trong đầu tư khu vực gia dụng, tạo sản phẩm mới là đầu kéo cho các thành phần khác như sợi, nhuộm tham gia được chuỗi chủ động của Tập đoàn.
Về tài chính, ưu tiên ổn định dòng tiền và quản trị hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong đó có liên thông vốn từ tập đoàn với các đơn vị.
Về nhân lực, hoàn thiện chính sách và quy hoạch với người đại diện vốn Vinatex tại DN khác. Tiếp tục đẩy mạnh tuyển dụng cán bộ mới, trẻ tại công ty mẹ và các chi nhánh. Tạo nguồn nhân lực tham gia vào các công ty thành viên chi phối, trước mắt là các công ty 100% vốn.
Về quản trị chung, đẩy nhanh đề án số hoá dữ liệu quản trị trong ngành sợi, dữ liệu quản lý chung cấp Tập đoàn. Xử lý văn bản số cấp Tập đoàn cũng như từng bước chuẩn hoá hệ thống phần mềm quản trị tài chính - kế toán tại các đơn vị chi phối.
Hà Thu
