Điều này khiến cuộc đua của doanh nghiệp dệt may trong những tháng cuối năm không còn đơn thuần là tìm kiếm thêm đơn hàng. Mục tiêu quan trọng hơn là lựa chọn được những đơn hàng phù hợp với năng lực, bảo đảm dòng tiền và hạn chế việc tăng sản lượng nhưng lợi nhuận không cải thiện.
Đơn hàng vẫn có, nhưng khách hàng ngày càng khó tính
Số liệu từ Vinatex cho thấy, hoạt động kinh doanh trong nửa đầu năm vẫn ghi nhận kết quả tích cực. Doanh thu thuần 6 tháng đạt 9.494 tỷ đồng, tăng 9,2% so với cùng kỳ; lợi nhuận trước thuế đạt 930,1 tỷ đồng, tăng 39,5%.
Tuy nhiên, phía sau những con số tăng trưởng là sự thay đổi trong cách khách hàng đặt hàng. Nhiều doanh nghiệp thành viên của Vinatex cơ bản có đủ việc đến cuối năm, song đơn hàng không đồng đều giữa các thị trường và nhóm sản phẩm.
Tại Dệt May miền Nam, nguồn hàng sản xuất được bảo đảm đến hết tháng 9, trong khi booking đủ để triển khai trong quý IV. Một số thời điểm doanh nghiệp vẫn phải tăng ca để đáp ứng đơn hàng gấp, nhưng sau đó chủ động hạn chế tăng ca nhằm ổn định sản xuất và duy trì sức khỏe, thu nhập cho người lao động.
Hòa Thọ cũng có đơn hàng ngành may đến hết tháng 10, trong đó thị trường Nhật Bản tiếp tục giữ vai trò tích cực. Tuy nhiên, tại EU, đơn hàng bảo hộ lao động và áo jacket chưa có sự cải thiện rõ rệt. Khách hàng chậm quyết định nhưng khi đặt hàng lại yêu cầu thời gian giao ngắn hơn. Các đơn hàng thể thao, thời trang cũng có xu hướng được phân bổ cho nhiều quốc gia, khiến quy mô mỗi đơn hàng nhỏ hơn và sức ép về giá lớn hơn.
Tình trạng tương tự xuất hiện tại Hanosimex khi đơn hàng đã đủ đến hết tháng 9, kế hoạch tháng 10 đạt khoảng 70%, nhưng tháng 11 và 12 mới ở mức khoảng 30%. Khách hàng vẫn khảo giá nhiều nhưng chưa chốt các đơn hàng lớn.
Đáng chú ý, thời gian phản ứng của nhà máy ngày càng ngắn. Có lô hàng chỉ khoảng ba ngày để hoàn tất việc đưa hàng lên container sau khi xác nhận. Trong khi đó, sản phẩm ngày càng phức tạp với nhiều công đoạn như in, thêu, đính kết.
Như vậy, áp lực cạnh tranh không chỉ nằm ở giá mà còn nằm ở tốc độ và khả năng đáp ứng linh hoạt.
Chuyển từ “giữ đơn” sang “giữ hiệu quả”
Một trong những thay đổi đáng chú ý của doanh nghiệp dệt may là không còn chạy theo đơn hàng bằng mọi giá. Khi chi phí sản xuất tăng nhưng khách hàng không sẵn sàng chia sẻ phần phát sinh, việc giảm giá để giành đơn có thể khiến doanh nghiệp càng sản xuất nhiều càng khó cải thiện lợi nhuận.
Dệt May Huế là một ví dụ. Doanh nghiệp đã đủ đơn hàng cho tháng 8 nhưng lượng đơn tháng 9 mới đạt khoảng 50% kế hoạch, buộc phải tập trung chốt đơn cho tháng 9 và 10. Một số trường hợp doanh nghiệp chấp nhận biên lợi nhuận thấp hơn, đồng thời ưu tiên các đơn hàng vừa và nhỏ để giảm rủi ro.
Ở chiều ngược lại, May Nhà Bè đang tập trung chuyên môn hóa và phân bổ đơn hàng giữa các nhà máy nhằm tận dụng tốt hơn năng lực sản xuất, trong khi vẫn duy trì quan điểm không giảm giá để cạnh tranh. May 10 cũng duy trì mức giá đã thiết lập dù cơ cấu đơn hàng chủ yếu là các lô vừa và nhỏ, yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao.
Cách tiếp cận này cho thấy lợi thế cạnh tranh của ngành dệt may đang dịch chuyển. Thay vì dựa chủ yếu vào quy mô lao động và năng lực sản xuất, doanh nghiệp cần nâng tỷ trọng sản phẩm có giá trị gia tăng cao, kiểm soát tốt tiến độ và tối ưu hóa từng công đoạn.
Trong bối cảnh kế hoạch đặt hàng năm 2027 chưa rõ ràng, quản trị dòng tiền, hàng tồn kho, chi phí logistics và tỷ giá sẽ tiếp tục là những yếu tố quyết định. Doanh nghiệp cũng cần duy trì lực lượng lao động ổn định để sẵn sàng đáp ứng khi thị trường phục hồi, nhưng đồng thời phải tránh tình trạng dư thừa công suất kéo dài.
Với ngành dệt may, bài toán cuối năm vì thế không phải “có bao nhiêu đơn hàng” mà là “bao nhiêu đơn hàng tạo ra giá trị”. Khả năng giữ giá, chọn khách hàng, tổ chức sản xuất linh hoạt và chuyển sang những phân khúc có yêu cầu kỹ thuật cao sẽ quyết định khả năng bảo toàn lợi nhuận trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Nam Sơn (t/h)
