Từ hào quang quá khứ đến cuộc chiến giữ thị trường
Trong hành trình phát triển của kinh tế thị trường, thương hiệu không chỉ được tạo dựng bằng chất lượng sản phẩm mà còn phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của người tiêu dùng. Một cái tên từng quen thuộc trong mỗi gia đình có thể nhanh chóng mất vị thế nếu doanh nghiệp chậm đổi mới, thiếu đầu tư hoặc không theo kịp sự chuyển dịch của thị trường.
Những câu chuyện của Bông Bạch Tuyết, Colusa - Miliket hay Nước giải khát Chương Dương cho thấy rõ điều đó. Đây đều là những thương hiệu từng có vị trí đáng kể trên thị trường, nhưng đang phải tìm cách vượt qua những khó khăn khác nhau để tiếp tục tồn tại.
Bông Bạch Tuyết từng là biểu tượng trong ngành bông y tế và băng vệ sinh. Tuy nhiên, doanh nghiệp đã trải qua giai đoạn khủng hoảng kéo dài với nhiều năm thua lỗ, bị hủy niêm yết và gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn. Trong khi đó, các đối thủ liên tục đầu tư vào sản phẩm, dây chuyền sản xuất và hoạt động marketing, khiến thương hiệu Việt ngày càng mất lợi thế.
Bước ngoặt chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc, tối ưu hóa hoạt động và mở rộng hệ thống phân phối. Bên cạnh các sản phẩm truyền thống, Bông Bạch Tuyết phát triển thêm bông tẩy trang, tăm bông, khẩu trang và nhiều sản phẩm chăm sóc sức khỏe khác, doanh nghiệp cũng đẩy mạnh bán hàng qua sàn thương mại điện tử và các kênh B2B.
Năm 2020, trong bối cảnh đại dịch Covid-19, Bông Bạch Tuyết vẫn đạt lợi nhuận 25,5 tỷ đồng. Đến năm 2023, doanh nghiệp xóa lỗ lũy kế. Năm 2024, lợi nhuận sau thuế đạt 20,8 tỷ đồng, mức cao thứ hai trong lịch sử hoạt động. Kết quả này cho thấy một thương hiệu từng đứng trước nguy cơ bị lãng quên vẫn có thể trở lại nếu biết thay đổi đúng hướng.
Trái ngược với câu chuyện hồi sinh đó, Colusa - Miliket đang phải đối mặt với sức ép ngày càng lớn từ thị trường mì gói. Từ mức thị phần khoảng 20% trước khi cổ phần hóa, doanh nghiệp hiện chỉ còn khoảng 2% thị phần nội địa. Năm 2024, sản lượng tiêu thụ thấp hơn kế hoạch 6,5%, trong khi sự cạnh tranh giữa các thương hiệu ngày càng quyết liệt.
Dù vậy, Colusa - Miliket vẫn duy trì được doanh thu và lợi nhuận tương đối ổn định nhờ thị trường xuất khẩu. Đây là điểm tựa quan trọng giúp doanh nghiệp tiếp tục hoạt động, nhưng chưa đủ để tạo ra một bước đột phá rõ rệt.
Vấn đề của Colusa - Miliket không chỉ nằm ở bao bì giấy hay hình ảnh hai con tôm đã trở nên quen thuộc, điều đáng lo hơn là năng lực sản xuất chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Những dây chuyền thủ công đã hoạt động hết công suất, nhưng doanh nghiệp vẫn phải từ chối một số đơn hàng vì không kịp sản xuất.
Bà Lưu Thị Tuyết Mai, Chủ tịch Hội đồng quản trị Colusa - Miliket, cho biết doanh nghiệp quyết định giữ lại cổ tức để tái đầu tư, chuẩn bị cho dự án nhà máy mới. Theo bà Mai, nếu không mạnh dạn đầu tư phát triển, doanh nghiệp sẽ khó vươn lên trong những năm tới.
Tuy nhiên, đầu tư vào sản xuất mới chỉ là một phần của bài toán, trong khi các doanh nghiệp lớn như Acecook, Masan hay Asia Food liên tục đổi mới sản phẩm, bao bì và chiến lược tiếp thị, Colusa - Miliket vẫn gắn bó khá lâu với hình ảnh truyền thống. Nếu không tiếp cận tốt hơn với nhóm người tiêu dùng trẻ, thương hiệu này có nguy cơ chỉ còn được nhớ đến như một phần ký ức.
Nước giải khát Chương Dương lại cho thấy một kịch bản khó khăn hơn. Ra đời từ năm 1952, thương hiệu Sá xị Chương Dương từng gắn liền với những bữa tiệc gia đình và đời sống người dân miền Nam, thế nhưng, từ năm 2017, doanh nghiệp bắt đầu rơi vào giai đoạn suy giảm kéo dài.
Năm 2023, công ty ghi nhận khoản lỗ 119 tỷ đồng. Quý I/2025, doanh nghiệp tiếp tục lỗ 21,4 tỷ đồng, đưa lỗ lũy kế vượt 287 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu âm 98,7 tỷ đồng.
Trong bối cảnh thị trường nước giải khát ngày càng có nhiều sản phẩm mới, danh mục sản phẩm của Chương Dương vẫn tập trung vào một số dòng truyền thống. Sá xị Chương Dương từng là trung tâm của thương hiệu, nhưng không còn giữ được vị trí tương xứng trên thị trường hiện nay.
Năm 2024, chi phí bán hàng của doanh nghiệp giảm 41% so với năm trước, còn khoảng 50 tỷ đồng. Trong đó, chi phí quảng cáo chỉ ở mức 1,7 tỷ đồng. Việc cắt giảm chi phí có thể giúp doanh nghiệp giảm áp lực trước mắt, nhưng nếu thiếu đầu tư cho sản phẩm, truyền thông và hệ thống phân phối, thương hiệu sẽ khó tạo được sức bật mới.
Những trường hợp trên cho thấy hào quang trong quá khứ không thể thay thế cho năng lực cạnh tranh hiện tại. Khi thị trường thay đổi, doanh nghiệp cũng phải thay đổi. Nếu chỉ dựa vào mức độ nhận diện thương hiệu mà không đầu tư vào công nghệ, sản phẩm, quản trị và marketing, những cái tên từng nổi tiếng rất dễ bị các đối thủ vượt qua.
Di sản chỉ có thể sống tiếp khi được đổi mới
Trong ký ức của nhiều thế hệ người Việt, Xà bông Cô Ba, kem đánh răng Hynos, Dạ Lan, máy may Sinco, nước ngọt Con Cọp hay mỹ phẩm Thorakao từng là những thương hiệu có sức ảnh hưởng lớn. Các sản phẩm này không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng mà còn gắn với một giai đoạn phát triển của nền kinh tế Việt Nam.
Xà bông Cô Ba từng được ưa chuộng rộng rãi nhờ chất lượng tốt và giá thành phù hợp. Hynos từng nổi tiếng với hình ảnh “nụ cười anh Bảy Chà”, còn Dạ Lan có thời điểm chiếm tới 70% thị phần kem đánh răng cả nước. Những thương hiệu như Tribeco, Viso hay Haso cũng từng giữ vị trí đáng kể trong ngành hàng tiêu dùng nhanh.
Tuy nhiên, khi nền kinh tế mở cửa sâu rộng, sự xuất hiện của các tập đoàn nước ngoài đã tạo ra sức ép cạnh tranh rất lớn, các doanh nghiệp ngoại có lợi thế về vốn, công nghệ, hệ thống quản trị và marketing. Trong khi đó, nhiều thương hiệu Việt chưa kịp chuẩn bị cho một cuộc cạnh tranh ở quy mô mới.
Câu chuyện Dạ Lan là một ví dụ điển hình. Đầu những năm 1990, thương hiệu này từng chiếm tới 70% thị phần kem đánh răng cả nước, riêng khu vực từ Đà Nẵng trở vào phía Nam có thời điểm đạt 90%. Năm 1995, Dạ Lan liên doanh với Colgate. Thương hiệu được định giá 3,2 triệu USD, trong đó ông Trịnh Thành Nhơn, người sáng lập, nắm 30% vốn.
Tuy nhiên, sau thời gian hợp tác, Dạ Lan dần mất vị trí trên thị trường. Ông Nhơn từng gọi thương vụ này là “sai lầm lớn nhất” trong cuộc đời kinh doanh. Sau khi rời liên doanh, ông Trịnh Thành Nhơn tiếp tục nỗ lực khôi phục thương hiệu, nhưng khoảng cách với những doanh nghiệp dẫn đầu vẫn còn rất lớn.
Không phải mọi thương vụ hợp tác với nhà đầu tư nước ngoài đều dẫn đến sự mất mát. Cuối năm 2014, Kido, trước đây là Kinh Đô, bán 80% mảng bánh kẹo cho Mondelēz International với giá 370 triệu USD. Một năm sau, doanh nghiệp bán nốt 20% cổ phần còn lại.
Theo ông Trần Lệ Nguyên, CEO Kido, quyết định này xuất phát từ sự thay đổi của thị trường bánh kẹo. Sức tiêu thụ bắt đầu chững lại, trong khi người tiêu dùng có xu hướng giảm mua đồ ngọt và chuyển sang các nhóm thực phẩm thiết yếu, Kido lựa chọn thoái vốn để có nguồn lực đầu tư vào những lĩnh vực mới như dầu ăn, bánh bao và kem.
Sau đó, doanh thu của Kido tăng từ hơn 4.500 tỷ đồng năm 2013 lên gần 8.650 tỷ đồng sau 10 năm. Trường hợp này cho thấy việc chuyển nhượng một thương hiệu hoặc một ngành kinh doanh không nhất thiết đồng nghĩa với thất bại. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải có tính toán chiến lược và biết sử dụng nguồn lực để tạo ra hướng phát triển mới.
Trong khi đó, Thorakao lại chọn con đường giữ thương hiệu gia đình. Ra đời từ năm 1961, doanh nghiệp này từng xuất khẩu mỹ phẩm sang nhiều nước Đông Nam Á. Khi thị trường trong nước xuất hiện ngày càng nhiều thương hiệu quốc tế, Thorakao không lựa chọn bán thương hiệu mà tiếp tục duy trì hoạt động dưới sự điều hành của thế hệ kế nhiệm.
Ông Huỳnh Kỳ Trân, con rể và là người kế nghiệp bà Lan Hảo, cho biết gia đình từng nhận được nhiều đề nghị hợp tác, góp vốn và mua lại thương hiệu, trong đó có đề nghị trị giá 50 triệu USD. Tuy nhiên, ông Trân quyết định giữ Thorakao để tiếp tục nghiên cứu, kinh doanh và truyền lại nghề cho thế hệ sau.
Doanh nghiệp tập trung phát triển các dòng mỹ phẩm chiết xuất thiên nhiên, mở rộng bán hàng trực tuyến và đẩy mạnh xuất khẩu. Thorakao hiện có mặt tại hơn 10 quốc gia ở Đông Nam Á và châu Phi, doanh thu xuất khẩu chiếm khoảng 40% tổng doanh thu.
Biti’s cũng là minh chứng rõ nét cho khả năng hồi sinh của một thương hiệu Việt. Từng bị xem là thương hiệu giày dép cũ kỹ, thiếu tính thời trang, Biti’s đã tiến hành tái định vị, hướng đến nhóm khách hàng trẻ. Chiến dịch “Đi để trở về” hợp tác với ca sĩ Soobin Hoàng Sơn năm 2017 tạo hiệu ứng truyền thông mạnh mẽ, giúp dòng sản phẩm Biti’s Hunter trở thành lựa chọn đáng chú ý của giới trẻ.
Sau đó, Biti’s tiếp tục hợp tác với nhiều tên tuổi quốc tế và nghệ sĩ trong nước để phát triển sản phẩm. Giai đoạn 2017–2022, doanh thu của doanh nghiệp tăng trưởng bình quân trên 10% mỗi năm. Năm 2022, doanh thu đạt khoảng 2.000 tỷ đồng, trong đó xuất khẩu đóng góp gần 20%.
Từ những câu chuyện này, có thể thấy tài sản lớn nhất của một thương hiệu không chỉ nằm ở tên gọi hay mức độ nhận diện, đó còn là chất lượng sản phẩm, niềm tin của người tiêu dùng, năng lực quản trị và khả năng tạo ra giá trị mới.
Thương hiệu Việt muốn đứng vững không thể chỉ trông chờ vào lòng tự hào dân tộc, người tiêu dùng ngày nay có nhiều lựa chọn hơn, yêu cầu cao hơn và sẵn sàng thay đổi thói quen mua sắm. Vì vậy, sản phẩm Việt phải cạnh tranh bằng chất lượng, giá cả, thiết kế, dịch vụ và khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế.
Đối với doanh nghiệp, đổi mới không chỉ là thay bao bì hay tung ra một sản phẩm mới, đó còn là đổi mới tư duy quản trị, nâng cao năng lực sản xuất, xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả và chủ động huy động vốn để phát triển.
Đối với cơ quan quản lý, việc hỗ trợ doanh nghiệp nội địa cũng cần chuyển từ tư duy bảo hộ sang tạo dựng môi trường cạnh tranh bình đẳng, minh bạch. Doanh nghiệp Việt cần được tiếp cận nguồn vốn, công nghệ và thị trường, đồng thời phải tự nâng cao năng lực để không bị thay thế trong chính sân nhà.
Những thương hiệu từng làm nên ký ức vẫn còn cơ hội trở lại, bởi họ sở hữu một tài sản mà nhiều thương hiệu mới phải mất hàng chục năm mới có được, đó là sự ghi nhớ và niềm tin của người tiêu dùng. Nhưng ký ức chỉ là điểm khởi đầu, muốn tồn tại lâu dài, thương hiệu phải chứng minh được giá trị trong hiện tại và tạo ra lý do để người tiêu dùng tiếp tục lựa chọn.
Trong cuộc đua ấy, có thương hiệu sẽ hồi sinh, có thương hiệu phải chuyển hướng, cũng có thương hiệu dần rời khỏi thị trường, điều quyết định không nằm ở việc thương hiệu từng nổi tiếng đến đâu, mà ở cách doanh nghiệp đối diện với những thay đổi của thời đại.
Ngọc Linh
